管理方法：
此類經
銷商比較多見，往往持有少數幾個同類
產品或者替代類產品，但是人力、物力、財力的投入是主次有別的，雖然是“多元化”，但是資源集聚比較明顯。
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優點：忠誠度較高，富有熱情，執行到位，與廠商的侃價能力弱。
2）重點保護：在有其他產品作對比的時候，一次不成功的交易就可能前功盡棄，這時最忌諱的就是惡意沖貨、供貨不及時、對賬有誤等事件的出現。
管理方法：
3)常溝通：對于這一類經銷商，銷售或營銷部門的一個電話常常令他們感動，讓他時時感受到你的關心；同時也督促和拉動經銷商給予經銷產品的關注。溝通的目標：感動之，堅定之，激勵之。
缺點：極不穩定，可信度差，廠商持續投入和虧本的風險非常高，今天的投入看不到明天的產出，投入往往變成無底洞，產出卻是海市蜃樓。
最后需要說明的是，無論哪一種類型的經銷商，
盈利與賺錢都是他們的天職，讓經銷商有利可圖或者有未來利潤可圖才是硬道理。
4）一顆紅心，三手準備：要讓經銷商感覺到你拿市場的決心和對他的信心，同時，要深入到經銷商的下游
網絡和終端，掌握一手資料，接觸他的下游網絡，不要停止發現和接觸其他經銷商的努力。三手準備？自然是：一手發展，一手架空，一手替代。
經銷商的動態分類（一級）
這是比較“純粹”的經銷商，是市場復雜快變的晴雨表，投機心理較重。在某些處于競爭相持階段的市場中，此類經銷商相對集中，“挾網絡以令諸侯”，利用手中網絡和品牌雙資源向廠商要價。
經銷商來源：往往靠某產品起家，后來經過發展，網絡有所充實，又看到同類產品的商機，同時抓住幾個產品的銷售代理權。
1. 專一型——“只愛你一個”。（二級）
缺點：不專業，易夭折，易倒戈。
3）慎重投入，決不一步到位：“啥政策啊”往往是此類經銷商的口頭禪，只要比競爭對手的政策稍微好一點點就足以打動此類經銷商，因此要看好時機，適時地進入，同時要防范經銷商利用你的投入，做競爭對手的促銷，即所謂“羊毛出在豬身上”。當競爭對手采取行動或者費用效果不佳時，經銷商自然會直接或者間接地讓你加大費用投入，因此，切忌給經銷商一步到位式的投入承諾。
4．
戰略型——“團結一致向前看”。（二級）
1）密切關注：除了要對經銷商的銷售歷史紀錄、提貨量保持高度警覺外，還需要提高經銷商對本公司的重視程度。這種重視程度可以從經銷商的人力物力投向、主動溝通頻率和溝通過程中反映出來。
經銷商來源：在其他行業完成資本的原始積累，有剩余資金，由于原有行業不景氣、不方便操作、或者看到其他行業的市場機會而轉入新行業。筆者曾經接觸過一位酒類經銷商，原來做房地產行業，只因有算命先生說他會因為做酒而發達就拿出資金轉入酒類經銷行業。
四類經銷商的轉化（一級）
此類經銷商比較稀缺，壟斷或寡頭競爭程度低的行業更少。這樣的經銷商通常會跟廠商有較長時間的合作，關系緊密。運作中往往面向市場，積極地向市場要銷量、要效益。當競爭對手采取行動而廠商市場支持不足或沒有來得及反應時，往往主動考慮對策，從自身利潤空間里拿出一部分開發市場，與對手競爭。
如何選擇、開發和管理經銷商是營銷永遠繞不開的話題。運用細分的思想，能夠對癥下藥、有的放矢地管理客戶。常見的客戶細分方法有區域客戶細分法、銷量細分法、利潤貢獻細分法、綜合評估法等，常用的工具也無非是客戶檔案、客戶評估表。其實，這僅僅是表面的分析，要運作一個產品品牌，離不開對經銷商更深層面的探究與分析。我們正試圖從另一個角度，給出經銷商的另一種細分方法。
管理方法：
1）選擇利用：不要輕信一個經營很多同類產品的經銷商會投入很多精力來“經營”你的產品。當然，非重點市場，短時間難以開發更好的經銷商時，可以考慮。
管理方法：
2. 專業型——“主次分明”。（二級）
在廠商周圍存在著形形色色的經銷商客戶，規模大小不等，能力強弱不一，誠信參差不齊，執行力相去甚遠……而傳統的管理只是從廠家關注的結果角度進行細分，缺乏從經銷商成長的動態角度去理解。
優點：專家型的經銷商，對行業有較強的運作能力和前瞻能力，可持續性較強，能夠在幾個產品上分攤經銷商的固定費用和部分營業費用，如分攤進店費用。
2)勤培訓：經常給予經銷商管理和銷售方面的知識性和技巧性培訓。
1)嘗甜頭：突破他原有的期望值，讓經銷商賺到錢，或者畫一張“暫時賺不到但將來一定賺錢”的餅給他。
缺點：處于不穩定狀態，對廠商來說喜憂參半。
2）基層經理向服務轉型：基層經理應該把管理、控制經銷商的精力盡量減少，通過解決經銷商下游的問題提升銷量和市場份額，贏得經銷商信任，在日常的運作溝通中注意方式方法。
1）恩威并重：公司高層或總部要重視，溝通公司戰略與經銷商發展的愿望，創造經銷商受到禮遇的機會，比如
節日的問候，高層接見聚餐、培訓等；投入比率向渠道的末梢直至最終客戶（消費者）轉移，法律的排他性合同條款一定要有。
4)未雨綢繆：要時刻關注經銷商的成長，包括對行業的熟悉程度、管理和操作水平的提升、實際績效的增長。隨時準備找到適當的時機，防止經銷商被競爭對手的誘惑拉過去。比如給經銷商某方面的支持時，名義上是為了保障經銷商的長期利益，其實是與經銷商簽訂排他協議。
3）多點施力：要“推”“拉”結合——推就是要最大程度地占用經銷商的資源，包括資金、庫存、車輛人力資源；拉就是要為經銷商下游掃清道路，針對經銷商下游進行促銷、
廣告，幫助經銷商做好客情維護、公關等。單一運用推動力或者拉動力往往不易奏效，要注意均衡。
戰略型經銷商是
企業所期望的，因為外部資源內部化，降低了交易成本，能夠更有效地實現資源的集聚，(文章由善達
新產品發布會整理編輯)，更加快速靈活地適應復雜快變的市場，因此，營銷和銷售部門應該在細分出不同類型的經銷商后，統一
策略，實現經銷商向戰略型轉化。如下圖所示：
此類經銷商往往規模較小，剛進入新的行業中，很多時候表現得不太專業，但由于把雞蛋都放在一個籃子中，所以對廠商的依賴性比較大，能夠按照廠商的意愿執行。
2）嚴格監控：包括費用投向、投入費用效果、經銷商動態、競爭對手動態等，稍有不良反應，應該盡快預警。
3．投機型——“來的都是客”。（二級）
缺點：資歷較高，具體的市場運作中，難以虛心聽取基層經理或者業務員的意見。
優點：對企業有美好的預期，有自己和企業共同的戰略愿景，有規劃地運作市場。
優點：產品進入新市場的難度降低，投機本身就是給新進入者機會。
經銷商來源：往往是名優企業的早期經銷商，伴隨企業共同成長起來的，總代理、專賣或者買斷型經銷商的比例較大。
經銷商來源：原有的流通渠道（批發市場）走出了大量的此類經銷商，什么賺錢干什么，不愿意放棄一切機會；行業集中度比較低的行業，這樣的經銷商也比較多。
